龙文模式：社区店围猎学大曾屡战屡胜
龙文是最早把社区连锁1对1做的非常好的机构，我对社区店模式相较于学大模式优势总结一句话就是：降低成本。
首先，由于社区店选择多在密集小区或学校附近非核心街道的200到300平米小商铺里，所以直访量占总新生比例非常高。
这一方面是因为社区店往往在一个区域开很多个小校区，即使不算最繁华的位置，但区域范围内居民也都能经常看到，有需求的话可能就会进一个校区问问。这也是龙文可以在北京学大大店边上一家一家开能够成功的原因：龙文在一个学大大店边上开第一家店不会影响学大，等到龙文在学大一个校区边上开到四五家的时候，这个学大的大店就会受到非常大冲击的原因（行内人称龙文这种打法为：围猎模式）。
二一方面是由于200多平米的校区只需要100多学生在读，一年创造200到300万的营收就够活，所以较多的新生直访就够小校区吃了。
所以这个模式不仅降低了学大模式下繁华街道的大店成本，而且还大大降低了学大模式下非常高的营销投入。
其次，咨询师和学管师合并，靠服务和情感做续费。前文已经讲过，小校区卖不出去大单，导致龙文社区店模式新签营收不会像学大那么高（学大一年约20亿元新签，10亿元续费），所以龙文其实也不需要培养特别有战斗力的咨询师销售团队，靠服务和情感做续费即可。
所以社区店模式可以将咨询师和学管师合并，这样一方面可以提高每个人的工作量以减少总人数，另一方面可以选拔一些服务意识强，但不用很拼的人（工资比咨询师要低）以降低单个员工的工资成本。
这样的社区店校区就只要是校长靠谱，校区里100多个学生家长校长都能亲自服务的很到位，家长每次接送孩子都能热情打一下招呼，孩子有什么问题能热心帮助解决，下面再有三四个教务（咨询和学管合并的岗位）帮助校长做好具体细节，整个校区做的和家一样温馨，这个校区就能做的很好。
（这块我多说一下，我认为咨询师和学管师合并不适合学大模式的机构，因为上文已经讲过，学大咨询师逻辑是让咨询师又专注，赚的又多，比如每天复盘接待家长咨询发生的问题，晨会夕会提高咨询师的学科能力和家庭教育指导能力，校长才有可能带出一个非常有战斗力的团队。而咨询和学管合并了之后，你会看到咨询师没时间学习咨询内容和打陌拜电话了，天天处理调课、催费、录表、请假、换老师、开家长会等琐事了，那这个团队销售能力和热情就很有可能下降。）
那龙文后来发展受阻，经营陷入困境，这几年关了几百家店又是什么原因呢？
我认为有两点：
第一是教学问题，任何1对1机构靠学管或是教务对老师进行任何管理都是外行领导内行的行为，无论是工作内容还是绩效都有很大问题，教学一定把控的不太好。
第二是校长的分配机制问题，由于社区店对校长的极度依赖（学大模式下，流水线作业，校区不依赖个人），校长一手自己亲自提拔了校区的教务和老师，一手跟学生家长很有感情，想去创业非常容易。所以我们给校长一个校区，校长第一年赚10万，有目标能继续干，第二年赚20万，赚多了能继续干，第三年还赚20万，校长开始有想法，第四要还赚20万，这个校长必然会去对面开一个机构。
所以说只要龙文发展速度降下来一些，校长没有晋升这个出口，就必然会离职创业。
